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百年交行十年尷尬:營收凈利被招行趕超 如何破局?

新浪金融研究院 18-09-07 14:47:27 中國集幣在線

  作者:蘇黎

  來源:新浪金融研究院(ID:sina_jinrong)

  尷尬——大概是百歲交行在A股上市十年的最直觀處境。

  如果說,十年前的交行面臨的是“上不去,下不來”挑戰——往上,無論體量還是市場綜合競爭力,均難與第一梯隊的四大行匹敵;向下,作為第一家全國性股份行,交行骨子里似乎又有濃烈的國企作風,缺乏真正股份行的靈活性。

  那么現如今,交行已然是兵臨城下,鐵蹄聲聲。繼2015年營業收入被招行反超后,今年上半年交行的凈利潤再度被招行超越。對于大多數用慣了招商銀行(28.080, 0.58, 2.11%)的80、90后來說,他們或許并不知道,這家和他們年齡相仿的銀行,去年才過“三十而立”,而它即將全面超越的則是一家歷經百年風云的老店——交通銀行(5.570, -0.03, -0.54%)

  百年交行,世紀基業。這城池,還能守得住嗎?

  十年戰略模糊 錯失零售大風口

  “最大的問題是戰略模糊。”一位資深銀行業內人士如此評價交行近些年的發展。

  令人唏噓的是,當市場早已習慣把招商銀行作為零售轉型的樣本分析時,鮮有人注意到,十幾年前的交行也曾提出過“打造一流零售銀行”的目標。

  2004年,放在歷史的長河中可能只是極為平凡的一年。但對于交行和招行而言,卻是一道零售轉型的分水嶺。

  那一年,交行在忙著引進戰略投資和籌備赴港股上市。在此期間,交行就提出要加快戰略轉型。事實上,在2004年引入匯豐后,交行就開始把零售銀行業務作為發展和轉型的重點。當年,曾長期就職匯豐個人銀行部門的葉迪奇出任了交行的副行長,專門負責零售及個人銀行業務的開發。

  同樣是這一年,招行時任行長馬蔚華式力推零售業務作為轉型路徑,這也是招行正式將發展零售業務提升到戰略層面,逐步推進零售銀行業務管理體制和組織架構改革。值得注意的是,馬蔚華當年被英國著名的《銀行家》雜志列為全球銀行界“2004年度希望之星”,也是當時唯一一位獲此殊榮的中國銀行(3.520, 0.02, 0.57%)家。

  而交行從戰略摸索到確認,晚了兩年。

  直到2006年,交行才明確表示,在制定戰略發展規劃時,將業務轉型放在了相當的高度,提出“打造一流零售銀行”的目標,并在自愿配置上給予充分傾斜。時任交行董事長蔣超良在接受媒體采訪時,還提出了一個“三年目標”:自2005年中開始到2008年中,三年之內,零售存款占到40%,零售貸款占到18%,零售業務的收入占總收入比重要占20%。

  事實證明,到了2008年,國際金融形勢急劇動蕩,美國次貸危機引爆全球金融海嘯。而交行的零售業務轉型三年目標也未能達成,三項數據均未達標。與此形成鮮明對比的是,受益于零售業務轉型的擴張,招行自2003年底至2008年底的五年間,凈利潤年復合增長率和凈資產收益率年均在同行中名列前茅。

  至此以后,招行在零售的道路上越走越順,在轉型的下半場更是抓住消費金融、信用卡和金融科技的風口。而交行,其戰略卻逐漸讓人看不透。

  從2008年起至今,交行的發展戰略就改為了“兩化一行”:走國際化、綜合化道路,建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團。“零售”的字眼,逐漸從交行的戰略規劃中模糊。如果論國際化,交行的海外業務和國際戰略均比不過中行,而綜合化競爭水平,又難以與工行、建行匹敵。在過去的十年間,諸多股份行發力零售轉型,以招行、平安、民生為代表的一批銀行,彎道超車、來勢兇猛。

  數據往往是最具說服力的。自2013年至2017年,招行的利潤增速一直領跑交行。2015年,招行的營業收入首次超過交行。今年上半年,招行的凈利潤也強勢超越交行。

  “四大行”梯隊上不去,轉眼卻被股份行小弟們逐漸超越——交行這十年,過得頗為尷尬。

  管理水平難突破 人才流失嚴重

  “很少有人想跳槽到交行。”一位在從業近20年的銀行老兵這般感嘆。

  這看似打趣的一句話,卻無意戳中了交行近十年不進則退的痛點——管理能力較弱、人才流失嚴重。

  在上市之初,交行就在摸索公司治理之道。當時,財政部作為交行第一大股東,持股比例約21.78%。匯豐作為外資,則按當時法規允許的最大比例頂格持有19.99%股份。在上市之后,如何保證股東大會、董事會、監事會、高級管理層和黨委會順暢運轉,這是交行面臨的中國式公司治理難題。

  蔣超良是交行籌備股改上市的第一任董事長,同時兼任黨委書記,在任時間為2004年5月至2008年9月。“在國有控股企業中間設立黨委,這是中國公司治理必須承認的一個現實。”2006年,蔣超良在接受媒體采訪時曾直面該問題。他指出,黨委會是代表大股東利益,向董事會提出一些議案,經過董事會表決通過以后,由高級管理層去執行。在管理層執行中,由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律,董事層的決策是否合乎法律。

  在2006年前后,隨著建行、中行、工行、農行相繼在A股和港股上市,國有銀行股改基本落定。當時,國有大行的高管任命與調動,基本由中組部建言或決定。一方面,國有絕對控股的性質,讓大行的高管任命充滿了行政化特色;另一方面,在公司治理原則下,銀行高管并未充分體現市場化原則,即按照市場薪酬聘請有能力的人,經董事會同意后上任。換言之,國有大行的高級管理層保證了國有屬性,但并不一定意味著其專業性、業務能力就能完全匹配身居的崗位。

  但是,中國式的公司治理問題不僅僅是交行一家面臨的問題,其他國有大行也不例外。從后來的實踐來看,作為中國第一家股份制改造的銀行,交行的真正尷尬在于,國有控股的體制讓其不能與其他股份行一樣靈活,在經營過程中,又缺乏明顯特色,管理水平和盈利能力均有較大提升空間。

  “假的股份制。”一位銀行業內人士對此直言不諱。

  2004年至今,交行歷任四位董事長,分別為蔣超良、胡懷邦、牛錫明和彭純;歷任四位行長,分別是張建國、李軍、牛錫明和彭純。值得注意的是,尤其在近幾年,交行的人事動蕩頗為頻繁。有媒體統計,過去三、四年間,交行密集流失的總行級別部門總經理以及省分行一把手,占比高達百分之二三十。

  去年8月,交行前任董事長因身體原因不能履職,由行長彭純代為履行職責。今年2月,在交行工作了近25年的彭純正式出任交行董事長、委書記。今年6月,交行行長在空缺了四個多月后,終于迎來了接班人,現年55歲的原中行副行長任德奇出任了交行行長。

  新的領導班子剛剛搭成,交行又迎來一番新氣象。但留給交行的時間,似乎不太多了。招行和其他股份行正迎頭追趕,來勢洶洶。

  跌宕起伏一百年 世紀基業能否守住

  如果說,近十年的交行整體發展不盡如人意,處境尷尬。那么回首來時路,交行可謂是彰顯大行風范,盡收功與名。

  一百年前的晚清時期,政局紛亂,泱泱中華正遭遇“三千年未有之變局”。國外列強虎視眈眈,外商銀行強勢攫取中國鐵路的筑路權,壟斷國際匯兌,操控中國金融業。1907年,為了贖回被掠奪的京漢鐵路主權,郵傳部奏請設立交通銀行,籌款贖路。1908年3月4日,交通銀行正式開業。總資本1000萬兩白銀,官股四成,商股六成,以官商合辦形式運作。毫不夸張的說,交通銀行誕生于中華民族存亡之際,為中國近代實業發展作出了巨大貢獻。

  邁向新中國后,交行在商業銀行中也一直扮演著改革先行者的角色,始終站在中國改革前沿。

  1949年建國后,除香港分行繼續營業外,交行的內地業務被并入人民銀行和建設銀行(6.650, -0.02, -0.30%)。1987年,交行重新組建,將總部設在上海,成為中國第一家全國性的國有股份制商業銀行。2005年,在完成財務重組和引進中央匯金、匯豐銀行戰略注資后,交行在香港聯交所主板掛牌上市,成為中國在境外第一家上市的銀行。

  在交行成功登陸港股后,建行、中行、工行、農行才相繼赴港IPO。

  作為中國第五大國有商業銀行,同時也是第一梯隊的股份行,交行在2007年5月又回歸A股。彼時,1.45萬億元的凍結資金“擠破腦袋”爭相申購交行股份,創下當時新高。機構與個人投資者對于交行的追捧與信心,可見一斑。

  當初回歸A股時,市場對交行的叫好聲此起彼伏。其中,一個很重要的背景是交行與匯豐的聯姻。除了近17億美元的戰略注資,匯豐作為一家具有國際化視野的銀行,為交行帶來了先進的管理技術、與國際接軌的服務理念和與眾不同的創新精神。

  單從管理架構上來說,在匯豐進入交行前,該行的公司股權是國有股一股獨大。匯豐融入的新血液,則改變了公司董事會組織架構。例如,在新的董事會中,10名非執行董事中,有兩名外籍董事,還有5名來來自美國、英國、香港等不同地區的知名銀行家、律師、審計師和經濟學家。這大大提升了董事會決策的科學性和專業性。

  聯姻初期,匯豐曾高調表示“不是進來拿分紅的,而是想成為外資和本地銀行合資的典范”。時任交行董事長蔣超良也表示,“引進匯豐銀行作為戰略投資者,一個主要的目標,就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌”,在“引資”的基礎上,側重于“引智”和“引制”。

  如果以回歸A股作為一個新起點,那么遠眺今后的十年,交行的起跑線確實很高。縱向來看,交行已數次經過改組與重建,且股改之初已將不良資產剝離干凈,上市之后能輕裝上陣;橫向來看,相比于四大行交行更早更快的完進行了市場化改革,且分布在發達地區的網點更多。相對于其他股份行來說,交行的資產規模和分支機構更是獨具優勢。2007年,A股上市之際,交行占盡天時、地利、人和。而就是這么一手好牌,卻被打得稀爛。

  十年一輪回,如今又是新的起點。在新的領導班子帶領下,交行能否走出尷尬困局,市場期待一番新氣象。

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